איך מתחילים לגייס עובדים זרים מהודו? השיחה של מורית עם קרן חולי יעקב
הוובינר התקיים ב 22/06/2026
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)
הצגת קרן חולי יעקב
הבנתי. מתחיל מחדש עם:
- פתיחה שמציגה את ההקשר, מי זו קרן ולמה התקיים הוובינר
- אחר כך השאלות ככותרות מודגשות
- בלי קווים מפרידים בין החלקים (רק רווח)
- שומר על זרימה של סיכום מקצועי ולא רשימת נקודות יבשה
גיוס עובדים מהודו לתעשייה – שיחה עם קרן חולי יעקב, מנהלת הגיוס בטמפו
קרן חולי יעקב היא מנהלת קבוצת הגיוס בטמפו בארבע וחצי השנים האחרונות. היא עוסקת בעולם הגיוס כבר למעלה מ־20 שנה, לאחר שהחלה את דרכה בדנאל בתפקידי גיוס והשמה שונים, ובהמשך ניהלה את סניף נתניה וצוות ההשמה במשך שבע שנים. קרן מספרת שהמקצוע "בחר אותה", אך לאורך השנים הפכה את הגיוס למומחיות ולתחום שהיא מחוברת אליו מאוד.
הרעיון לקיים את השיחה נולד לאחר סדרת מפגשים להכשרת כ־180 מנהלים בטמפו בנושא ראיונות וגיוס. בשיחה מקדימה קרן שיתפה בתהליך יוצא הדופן שהובילה בשנתיים האחרונות: הקמה מאפס של מערך גיוס עובדים מהודו לתפקידי תעשייה, ייצור ולוגיסטיקה. מתוך ההבנה שמדובר בניסיון משמעותי שיכול לעזור לארגונים נוספים, התקיים הוובינר כדי ללמוד מהשטח איך באמת עושים זאת – מהחלטה ראשונית ועד קליטה וניהול העובדים בארץ.
למה בכלל החלטתם להביא עובדים מחו"ל, ולמה דווקא מהודו?
הצורך להביא עובדים מחו"ל נולד מתוך מחסור משמעותי בכוח אדם בתעשייה, שהחריף מאוד אחרי ה־7 באוקטובר.
בטמפו, חברה המונה כ־1,600 עובדים ופועלת בתחומי משקאות ומזון בארץ ובעולם, כ־120 עובדים גויסו לצו 8. במקביל, דווקא בתקופת מלחמה, היה צורך להמשיך להפעיל את קווי הייצור ולספק מוצרים – אך לא היו מספיק עובדים.
המחסור הורגש בעיקר בתפקידי:
- עוזרי נהגים
- מלקטים
- מפעילי מכונה
- עובדי ייצור
היוזמה הראשונית הגיעה מהמנכ"ל, שהציע לבדוק אפשרות להבאת עובדים זרים לתעשייה. לאחר בדיקה מול הגורמים הרלוונטיים הבינו בטמפו שהודו היא אפשרות מתאימה.
הבחירה בהודו התבססה על כמה יתרונות:
- העובדים דוברי אנגלית, מה שמאפשר תקשורת בסיסית עם המנהלים.
- יש בהודו עובדים בעלי ניסיון קודם במפעלים ובתעשייה.
- חלקם מגיעים ממפעלי מזון ומשקאות דומים.
- בניגוד לענף הבנייה, שבו היו קשיי התאמה לחלק מהעובדים שהגיעו מהודו, בתעשייה נמצאה התאמה טובה יותר.
קרן מספרת שבפרספקטיבה של כמעט שנתיים זו עדיין הבחירה הנכונה עבורם. עד מועד השיחה גויסו כמעט 50 עובדים מהודו, והחברה ממשיכה לבקש הקצאות נוספות.
מה הדבר הראשון שבודקים כשמחליטים להביא עובדים זרים?
הבדיקה הראשונה הייתה כלכלית: להבין האם המהלך משתלם ומה המשמעות הכספית שלו.
למרות העלויות הנלוות:
- מגורים לעובדים
- ביטוח רפואי
- טיפול באשרות
- ליווי בירוקרטי
- שירותי קרקע
התברר שהמהלך עדיין משתלם כלכלית. מעבר לכך, קרן מדגישה שבשלב מסוים השאלה כבר לא הייתה רק חיסכון – אלא עצם היכולת להמשיך לעבוד: אם אין עובד שיפעיל קו ייצור, הנזק גדול בהרבה.
לאחר מכן נכנס הצד החוקי:
- קבלת הקצאות מרשות האוכלוסין
- הגשת מסמכים
- חוזים באנגלית
- מכתבי קבלה מתורגמים
- הוכחות לגבי פעילות המפעל
קרן מדגישה שמדובר ב"טופסיאדה אינסופית" ולכן חשוב מאוד לעבוד עם אנשי מקצוע שמכירים את התהליך.
בטמפו בחרו לעבוד עם שני גורמים:
- חברה בישראל שמטפלת בשירותי הקרקע – דירות, ביטוחים והבירוקרטיה בארץ.
- חברת השמה בהודו שמאתרת ומכינה מועמדים.
איך נראה תהליך הגיוס – מהאיתור ועד בחירת העובדים?
השלב הראשון היה בניית פרופיל מאוד מדויק לחברת ההשמה בהודו.
קרן העבירה להם:
- מה בדיוק מחפשים בכל תפקיד
- איזה ניסיון קודם חשוב לראות
- מאילו סוגי מפעלים כדאי להביא עובדים
- מה תנאי העבודה בישראל
- איך נראות המשמרות
- למה העובדים צריכים לצפות כשהם מגיעים
קרן מדגישה שהיה חשוב שהעובדים יבינו מראש לאן הם מגיעים ומה העבודה דורשת מהם.
במחזורים הראשונים הראיונות התקיימו דרך Teams. היא קיבלה תיק מסודר לכל מועמד שכלל:
- קורות חיים
- אישורים
- בדיקות רפואיות
- מסמכים נוספים
אבל בהתחלה בחרה לא לסנן לפי קורות החיים בלבד, אלא לפגוש את האנשים וללמוד מי עומד מולה.
היא גילתה מהר מאוד שזה לא דומה לראיון רגיל בישראל:
המועמדים התחברו ממקומות שונים בהודו – לפעמים מבתים פשוטים מאוד או אפילו מבחוץ – ולכן היה צורך להתעלם מהרקע ולהתמקד באדם עצמו.
הדברים המרכזיים שנבדקו:
- רמת אנגלית והיכולת לתקשר
- ניסיון מקצועי
- התאמה פיזית לתפקיד
- הבנה אמיתית של המשמעות של מעבר לחמש שנים למדינה אחרת
- מוטיבציה ורצון
מה השתנה כשהחלטת לטוס להודו ולראיין פיזית?
בשלב מתקדם יותר קרן נסעה למומבאי לבצע ראיונות פנים אל פנים.
המטרה הייתה לגייס כ־30 עובדים, וחיכו לה כ־100 מועמדים שהגיעו מכל רחבי הודו – ברכבות ובטיסות – במיוחד בשביל ההזדמנות להתראיין.
הראיונות נמשכו יומיים וחצי, משעות הבוקר ועד הלילה.
בנוסף לראיון אישי, נבנו מבחנים מעשיים בהתאם לתפקיד:
- למלקטים – משימות של מהירות, דיוק, צבעים וספירה באמצעות משחקי לגו ומשימות מיון.
- לעוזרי נהגים – בדיקת יכולת פיזית והרמת משקל המדמה ארגזי שתייה.
- למפעילי מכונה – בדיקת ניסיון טכני ושיחה מקצועית מעמיקה.
קרן מספרת שהחוויה הייתה מאוד מכבדת: מועמדים הגיעו לבושים בצורה רשמית, המתינו ימים להזדמנות להתראיין, ולכן היה חשוב לתת לכל אחד יחס אישי למרות העומס.
איך העובדים ההודים השתלבו בפועל בתפקידים בארץ?
קרן מספרת שההשתלבות הייתה שונה בין סוגי התפקידים.
התפקיד שבו ההצלחה הייתה המהירה ביותר היה עוזרי נהגים. העובדים עלו למשאית יחד עם נהגים ישראלים, ותוך זמן קצר מאוד התחילו לתקשר בעברית בסיסית. הם נעזרו הרבה ב־Google Translate, למדו מילים תוך כדי עבודה והצליחו להשתלב מהר.
בתפקידי הליקוט והייצור התהליך היה מורכב יותר.
האתגר המרכזי לא היה דווקא העובדים עצמם – אלא ההכנה של המנהלים. בתחילת הדרך חלק מהמנהלים ציפו שהעובדים החדשים יגיעו וישתלבו מיד באותה רמת תפוקה כמו עובד ותיק.
עם הזמן היה צורך לייצר שינוי תפיסתי:
להבין שהם עובדים חדשים שנמצאים במדינה חדשה, בשפה חדשה ובתרבות אחרת – וצריך לתת להם זמן למידה.
קרן מספרת שבתחילת הדרך הייתה מעורבת מאוד:
- בדקה איך הם נקלטים
- דיברה עם המנהלים
- פתרה אי־הבנות
- וידאה שמתייחסים אליהם כמו לכל עובד אחר
האם העובדים מהודו הם עובדי חברה או עובדי קבלן?
העובדים שמגיעים מהודו נקלטים כעובדי טמפו לכל דבר.
המשמעות היא שהם מקבלים יחס זהה לעובדים האחרים:
- משתתפים באירועי חברה
- מקבלים הטבות של עובדים
- נמצאים תחת אחריות המנהלים הישירים
- מקבלים ליווי ממשאבי אנוש
קרן נתנה דוגמה לכך שהעובדים הראשונים שהגיעו לארץ הצטרפו זמן קצר לאחר מכן לנופש חברה יחד עם שאר העובדים.
היא מדגישה שהיה צריך לעשות עבודת הסברה בתוך הארגון כדי לוודא שכל המנהלים מבינים זאת – שאין כאן "קבוצה אחרת", אלא עובדים שהם חלק מהארגון.
איך מנהלים את הקשר עם העובדים אחרי שהם מגיעים לארץ?
בתחילת הדרך קרן הייתה נקודת הקשר המרכזית עבור העובדים.
הם פנו אליה כמעט בכל דבר:
- שאלות אישיות
- בעיות בדירה
- מחלות
- בקשות לטיסות הביתה
- התמודדויות יומיומיות
עם הזמן הבינו שצריך לבנות תהליך מסודר יותר ולא ליצור תלות באדם אחד.
האחריות עברה בהדרגה לגורמים המתאימים:
- המנהל הישיר מנהל את העובד ביום־יום
- משאבי אנוש מטפלים בנושאי פרט
- מנהלת הרווחה הפכה לגורם מרכזי בנושאים אישיים ובנושאי מגורים
קרן מדגישה שגיוס עובדים מחו"ל הוא לא רק "גיוס". בפועל זה פרויקט שחוצה את כל משאבי האנוש:
- גיוס
- קליטה
- פרט
- רווחה
- שכר
- משפטי
העובדים מגיעים בלי משפחה ובלי רשת תמיכה בארץ, ולכן הארגון הופך במידה רבה להיות נקודת העוגן שלהם.
אילו פערים תרבותיים הפתיעו אתכם?
קרן מספרת שהם לא הגיעו מספיק מוכנים לנושא התרבותי ולמדו תוך כדי תנועה.
אחת הדוגמאות המשמעותיות הייתה סביב חלוקת הדירות.
בהתחלה העובדים שובצו באופן אקראי בדירות. אחרי תקופה הם גילו שיש פערים תרבותיים פנימיים בין עובדים שמגיעים מצפון הודו לעומת דרום הודו.
לדוגמה:
עובד מאזור הדרום בהודו חיכה עד שעובדים אחרים יסיימו להשתמש במטבח ורק אז הכין לעצמו אוכל. כתוצאה מכך הוא אכל מאוחר בלילה, ישן פחות ואיחר בבוקר להסעה.
רק אחרי שיחות ובדיקה הבינו שיש היררכיות והרגלים תרבותיים שהם לא הכירו.
בעקבות זאת:
- שינו את חלוקת הדירות
- למדו להתחשב ברקע התרבותי
- התחילו לקיים יותר שיחות אישיות וקבוצתיות
קרן ממליצה לא לחכות שתהיה בעיה, אלא ליצור מראש מנגנון קבוע של שיח ובדיקת מצב.
מה צריך לדעת בנושא שכר וזכויות?
קרן מדגישה שגם צוות השכר חייב להיות שותף מלא לתהליך.
לעובדים זרים יש חוקים ותהליכים ייחודיים:
- חישובי שכר שונים
- ביטוח רפואי
- טיפול באשרות
- פיקדון במקום פנסיה
במקום הפרשה רגילה לפנסיה, המעסיק מפקיד עבור העובדים כסף לפיקדון ייעודי. העובד יכול למשוך את הכסף כאשר הוא מסיים את תקופת העבודה ועוזב את הארץ.
קרן משתפת שגם הם למדו תוך כדי. בתחילת הדרך הם הפקידו את הכסף, אבל גילו שהיה צריך לפתוח את הפיקדון דרך המנגנון הרשמי המתאים ברשות.
המסקנה שלה:
אי אפשר להשאיר את הפרויקט רק אצל הגיוס – חייבים לרתום מראש את כל בעלי התפקידים בארגון.
איך העובדים הישראלים קיבלו את העובדים שהגיעו מהודו?
בהתחלה הייתה שאלה האם העובדים הישראלים ירגישו מאוימים.
בפועל קרה ההפך.
בגלל שהצוותים עבדו לאורך זמן במחסור גדול בכוח אדם, העובדים החדשים נתפסו כהקלה ולא כתחרות.
העובדים הקיימים הבינו:
אם העובדים מהודו לא יהיו כאן – העומס יחזור אליהם.
הם אפשרו:
- חלוקה טובה יותר של העבודה
- פחות לחץ במשמרות
- הפעלה יציבה יותר של הצוותים
קרן מספרת שהשינוי הגדול הגיע אחרי שהמנהלים ראו שזה עובד. בהתחלה היו חששות, אבל אחרי הצלחות ראשונות מנהלים נוספים התחילו לבקש עובדים מהודו גם אצלם.
כמה זמן לוקח מהרגע שבוחרים עובד ועד שהוא מגיע בפועל לארץ?
אחד הדברים שחשוב להכין אליו את הארגון הוא שהזמנים לא תמיד בשליטת החברה.
קרן מספרת שבתחילת הדרך הציפייה הייתה שתהליך מרגע הבחירה ועד ההגעה לארץ ייקח כחודשיים. זו גם הייתה אחת הסיבות שהיא נסעה בעצמה להודו – כדי לייעל ולקצר את התהליך.
אבל בפועל נכנסו גורמים חיצוניים שלא ניתן היה לשלוט בהם, כמו המלחמה והשפעתה על עבודת השגרירויות והבירוקרטיה.
לדוגמה:
עובדים שקרן ראיינה ובחרה בדצמבר עדיין לא כולם הגיעו גם חודשים לאחר מכן.
לכן חשוב מאוד לתאם ציפיות מול המנהלים:
בחירה של עובד אינה אומרת שהוא יהיה זמין לעבודה בשבוע הבא.
צריך לקחת בחשבון:
- אישורי מדינה
- אשרות עבודה
- פעילות השגרירויות
- בדיקות נדרשות
- תהליכים מנהלתיים נוספים
מה קורה אם עובד שהגיע לא מתאים או שהארגון רוצה להיפרד ממנו?
קרן מסבירה שאמנם העובדים הם עובדי חברה לכל דבר, ויש אפשרות לסיים העסקה בהתאם לחוק – כולל תהליך מסודר כמו שימוע – אבל בפועל המשמעות מורכבת יותר מעובד רגיל.
הסיבה היא שהעובד מחובר להקצאה שהחברה קיבלה.
אם עובד עוזב בצורה מסודרת וחוזר למדינת המקור, ניתן לשחרר את המקום ולהביא עובד אחר.
אבל אם העובד עוזב ונשאר בארץ ללא מעבר מסודר:
- ההקצאה עדיין עלולה להישאר תפוסה
- החברה לא בהכרח יכולה להביא עובד אחר במקומו
- נוצר מצב מורכב מול הרשויות
קרן סיפרה על מקרה שבו רצו לסיים העסקה של עובד, בוצע תהליך מסודר, אך העובד נעלם ונשאר רשום על ההקצאה של החברה.
התובנה המרכזית:
צריך להתייחס לגיוס כזה כמערכת יחסים ארוכת טווח ולא כפתרון זמני שאפשר להחליף בקלות.
איך הכנתם את המנהלים לעבודה עם העובדים מהודו?
בתחילת הדרך זו הייתה אחת מנקודות הלמידה המשמעותיות.
חלק מהמנהלים הסתכלו על העובדים החדשים כמו על כל עובד אחר:
אם אחרי זמן קצר הוא לא הגיע לתפוקה מלאה – מבחינתם הוא לא מתאים.
היה צורך לשנות תפיסה ולהסביר:
מדובר באדם שעבר מדינה, תרבות ושפה. הוא צריך תקופת הסתגלות.
בנוסף, בגלל המשמעות של ההקצאות, אי אפשר להתנהל בגישה של:
"לא הסתדר אחרי חודש – נחליף אותו".
קרן מספרת שהמנהלים עברו תהליך:
בהתחלה היו יותר התנגדויות ושאלות, אבל ככל שהם ראו שהעובדים משתלבים ומקלים על העומס – היחס השתנה.
בהמשך כבר קרה ההפך:
מנהלים התחילו לפנות ולשאול מתי מגיעים אליהם עוד עובדים.
מה למדתם על ניהול תהליך כזה בתוך משאבי אנוש?
אחת התובנות המרכזיות של קרן היא שזה לא פרויקט של גיוס בלבד.
בהתחלה, בגלל שהיא הובילה את הבאת העובדים, היא גם הפכה באופן טבעי לכתובת המרכזית שלהם אחרי ההגעה.
אבל עם הזמן היה ברור שצריך לבנות מעטפת ארגונית מלאה.
השותפים שחייבים להיות מעורבים:
- מנהלים ישירים – לניהול המקצועי והיומיומי
- HRBP / משאבי אנוש – לליווי העובד
- רווחה – לצרכים האישיים והחברתיים
- שכר – בגלל החוקים והתהליכים הייחודיים
- משפטי ותפעול – סביב אשרות, חוזים ודרישות החוק
זה דומה מאוד לתהליך רילוקיישן:
האחריות לא מסתיימת כשהעובד חתם והגיע לארץ – שם בעצם מתחילה העבודה האמיתית.
מהם הדברים החשובים ביותר שארגון שרוצה להתחיל צריך לקחת בחשבון?
מתוך הניסיון של טמפו, קרן ממליצה להיערך מראש בכמה מישורים:
1. להבין שזה לא רק פתרון כוח אדם
לא מביאים "ידיים עובדות" – מביאים אנשים שעוברים שינוי חיים משמעותי.
צריך לחשוב על:
- קליטה
- שייכות
- תרבות
- תקשורת
- ליווי לאורך זמן
2. להכין את המנהלים לפני שהעובדים מגיעים
המנהלים צריכים להבין:
- מי העובדים שמגיעים
- מה הרקע שלהם
- מה פערי התרבות והשפה
- מה נדרש מהם כמנהלים
3. לבחור היטב את השותפים בדרך
הצלחת התהליך תלויה מאוד בגורמים המלווים:
- חברת ההשמה במדינת המקור
- שירותי הקרקע בארץ
- ליווי משפטי ובירוקרטי
4. להשקיע בתהליך המיון
למרות המרחק, קרן לא ויתרה על בחינה אמיתית:
- ראיונות אישיים
- בדיקת אנגלית
- הבנת מוטיבציה
- סימולציות מעשיות לפי התפקיד
המטרה היא לא רק לבדוק אם האדם יודע לבצע את העבודה – אלא האם הוא באמת מבין את המשמעות של מעבר למדינה אחרת לכמה שנים.
5. לזכור שהמחויבות היא הדדית
העובדים מגיעים לתקופה שיכולה להגיע לחמש שנים.
זו לא העסקה זמנית בלבד, אלא מערכת יחסים ארוכה שבה גם העובד וגם הארגון צריכים להצליח.
לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®
לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש
